Jak to jest być firmą na celowniku
funduszu Private Equity?

Aleš Gavlas
06/12/2013

Na chwilę obecną fundusze Private Equity w perspektywie globalnej mają do zainwestowania środki w wysokości 789 miliardów USD (według spółki Prequin, 4Q2013), to jest więcej niż u szczytu koniunktury w 2007 roku. Oznacza to, że aktualnie nie ma zbyt wiele dobrych możliwości inwestowania.

W regionie Europy Środkowo-Wschodniej sytuacja jest dość podobna, bo do zainwestowania jest ponad miliard Euro.

Kilka regionalnych domów Private Equity w ostatnim czasie założylo nawet nowe fundusze sfokusowane na nasz region: np. AbrisCapital z 450 milionami EUR, Enterprise Investors z 314 milionami EUR i 3TS Partners z 103 milionami EUR (według spółki EY). Na Polskę (jako rynek największy i najbardziej atrakcyjny) mocno celuje też fundusz Hartenberg Holding należący do multimiliardera i kandydata na fotel w nowym czeskim rządzie – Andreja Babiša, który to fundusz zarządzany jest przez jego współwłaściciela Jozefa Janova (ex-Penta Investments PL) i dysponuje kwotą 200 milionów EUR. Z drugiej strony fundusze PE posiadają szereg niedokończonych inwestycji, które przeciągają się w czasie i tym samym spada ich zyskowność, co oznacza, że rentowność funduszy PE pogarsza się.

Dlaczego fundusze nie mają w co inwestować

To, że fundusze praktycznie nie mają w co inwestować, spowodowane jest mnóstwem czynników. Na pewno należą do nich: niewłaściwy stan, słaba pozycja rynkowa i nieklarowny potencjał rozwoju firm, ale też ich nieprzygotowanie do transakcji i samego procesu sprzedaży. Często taka sytuacja związana jest z historycznym przebiegiem rozwoju firmy, bo zbyt gwałtowny i niekontrolowany rozwój spowodował, że firma nie zadbała o kwestie związane z bezpieczeństwem prowadzenia biznesu i kontrolą nad nim czy z zarządzaniem ryzykiem (chociaż z drugiej strony, ze swojego biznesowego doświadczenia dobrze wiem, iż kluczem do sukcesu bywa też intuicja, reagowanie według przysłowiowego „gut feeling“, i że firmy zbyt szczegółowo planujące swoją przyszłość często ostatecznie też nie osiągają zamierzonego celu…).

Dynamiczny wzrost biznesów rodzinnych, a brak profesjonalizacji działania

W mojej praktyce doradcy często spotykam się z sytuacją, że właściciele niegdyś rodzinnych biznesów, czasami i nawet byłych garażowych start-upów, w dramatycznie krótkim czasie rozwinęli firmę do rozmiaru międzynarodowych organizacji (nierzadko z oddziałami czy spółkami córkami nawet w kilku krajach) i następnie albo starają się zdobyć zewnętrzne finansowanie do dalszego rozwoju i kupna firm konkurencyjnych, albo starają się sprzedać firmę konkurencji lub funduszowi PE. W obu przypadkach właściciele w zasadzie zostają skonfrontowani z potrzebą oceny firmy i jej procesów biznesowych przez podmiot zewnętrzny, czyli najczęściej bank lub firmę doradczą (albo nawet wielodyscyplinarny zespół doradczy) w procesie badania due diligence.

I – kolokwialnie mówiąc – w praniu często wychodzi, że te firmy nie mają np. zmapowanych procesów biznesowych, że nie są w stanie sprawnie zarządzać informacjami i systemami ICT, że sprawność procesów nie jest mierzona za pomocą odpowiednich wskaźników. Dochodzi do tego brak osób odpowiedzialnych za przebieg, wyniki i rozwój procesów biznesowych, i fakt, że implementowane systemy w zasadzie zbierają niepotrzebne informacje, że w firmie występują spore problemy w łączeniu zarządzania funkcjonalnego, projektowego i procesowego. Nie wspomnę o braku motywowania pracowników i ich wynagradzaniu nie za wyniki czy braku metod identyfikowania ryzyka i zarządzaniu nimi. Zdarza się też często, że firmy działają w oparciu o wiedzę konkretnych osób, która to wiedza znajduje się tylko w ich głowach, nie istnieje bowiem żaden ustrukturyzowany system czy metoda zarządzania wiedzą w organizacji lub program sukcesji biznesu. To tylko te najczęstsze problemy, z którymi się spotykam.

Niskie wyceny, bo organizacyjny brak przygotowania do sprzedaży

To wszystko oczywiście bardzo mocno wpływa na atrakcyjność tych podmiotów w oczach funduszy i w końcu na cenę przez nich oferowaną. Brak odpowiedniego corporate governance przekłada się na czerwone światło po stronie kupujących czy też – w lepszym przypadku – na oferty kupna opiewającą na kwoty nawet o 80% niższe, niż te, jakie byłyby możliwe do osiągnięcia, gdyby właściciele odpowiednio budowali firmę w oparciu o dobre praktyki zarzadzania i rozwoju biznesu. Problem dotyczy zwłaszcza średniej wielkości firm, które często są po prostu nieprzygotowane do procesu sprzedaży, do przebiegu due diligence, zmiany właściciela czy do połączenia z inną firmą. Dotyczy to tak ich właścicieli, kadry zarządzającej, jak i również szeregowych pracowników (a czasami nawet i doradców…). Inwestor ocenia bowiem nie tylko pomysł na biznes, wyniki finansowe, pozycję rynkową, potencjał rozwoju, możliwość połączenia takiej firmy z inną w celu osiągnięcia efektu synergii, ale też kulturę organizacyjną i to, jak powtarzalnie i bezpiecznie firma prowadzi biznes. Liczy się to, jak prężnie potrafi działać, jakiej jakości ma personel i czy nie jest zbyt zależna od konkretnych osób i informacji, które po nabyciu firmy mogą zniknąć bardzo szybko. Często spotykam się z określeniem, że głównym kapitałem każdej firmy są ludzie, gdyż cena technologii spada i jest ona coraz powszechniej dostępne dla wszystkich, którzy posiadają odpowiedni kapitał finansowy. Niestety, często zapomina się, że kapitał firmy również stanowi opis procesów biznesowych i wskaźniki, które są zbierane i analizowane (tzw.KPIs), a także odpowiednia konfiguracja i parametryzacja systemów ICT. Do tego typu kapitału wchodzi również jakość metodyki zarządzania projektami i inne „twarde“ elementy.

Różna kultura organizacyjna jako bariera

Z inną grupą problemów, dotyczących tzw. czynników miękkich, spotykałem się (i też pomagałem przy ich rozwiązywaniu) w przypadku połączeń firm z różną kulturą korporacyjną, co często występuje w przypadku projektów międzynarodowych, złożonych, gdzie uwidaczniają się różnice w stylach komunikacji, negocjacji i samym prowadzeniu biznesu.

Due diligence to sukces dla obu stron transakcji

Co do samego due diligence, to stosunkowo mało projektów z listy targetów menedżera inwestycyjnego trafia do tego etapu. Dla firmy na tym etapie najistotniejsze jest odpowiednie przygotowanie się do procesu – pod każdym kątem i na wszystkich frontach. Naprawdę profesjonalnie przygotowani kupujący mają już wcześniej stworzone alianse z odpowiednimi doradcami (w zakresie rachunkowości, finansów, prawa, techniki/technologii i środowiska) działają bowiem na zasadzie profilaktycznej, z wyprzedzeniem, jeszcze przed rozpoczęciem wyścigu. Dzieje się tak, ponieważ liczba wartościowych ekspertów jest jednak ograniczona i jeżeli kupujący (szczególnie w przypadku prywatyzacji, gdzie najczęściej występuje wielu zainteresowanych) nie są w blokach jeszcze przed oficjalnym startem, to potem są postawieni w sytuacji, gdzie najlepsi eksperci są już zajęci przez konkurencję. Sam proces due diligence, zazwyczaj jest dużym wydatkiem czasowym, finansowym i emocjonalnym dla obu stron transakcji (po stronie sprzedającego czasochłonne przygotowanie i ustrukturyzowanie odpowiednich informacji, a po stronie kupującego kosztowna i stresująca organizacja i aktywizacja często wielodyscyplinarnego zespołu, nierzadko pracującego z różnych stref czasowych). Niemniej już samo dotarcie do tego etapu kupna/sprzedaży jest pewnym istotnym osiągnięciem strony sprzedającej i pewnym kamieniem milowym strony kupującej (czy stron potencjalnie kupujących). Ważne jednak, aby skupić na wszystkich czynnościach po drodze, żeby do tego etapu w ogóle dotrzeć i nie stworzyć dla siebie niewygodnej pozycji negocjacyjnej. Co do czynności na etapie post-merger, pozwolę sobie skupić się na tym temacie w którymś z wydań newslettera FORDATA w przyszłym roku.

Celem współpracy FORDATA z firmą doradczą ALG ADVISORY jest szerzenie wiedzy na temat standardów realizacji badania Due Diligence przy użyciu VDR wśród przedsiębiorców czeskich i słowackich.

ALG ADVISORY to wyspecjalizowany doradca korporacyjny obejmujący zasięgiem swojego działania region CEE. Specjalizuje się w realizacji projektów z zakresu (re)formułowania strategii przedsiębiorstw, restrukturyzacji oraz business development, w tym w projekty typu: Vendor Due Diligence oraz podnoszenia konkurencyjności firmy przed przystąpieniem do negocjacji z inwestorem, sprzedaży zorganizowanej części przedsiębiorstwa, fuzji i przejęć oraz polepszania sprawności przedsiębiorstw na etapie post-merger.

Zdjęcie główne – pixabay.com

Udostępnij!

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

 

Aleš Gavlas
Independent Advisor
ALG ADVISORY
Spodobało Ci się?
Udostępnij!
Najczęściej czytane
Chcesz być na bieżąco?
Dołącz do nas!

FreshMail.pl
Obserwuj nas
© Wszystkie prawa zastrzeżone. FORDATA sp. z o.o. (2017)